Las cadenas de suministro concentran hoy una parte significativa de los riesgos ambientales, sociales y de gobernanza de las organizaciones. Por ejemplo, en términos de emisiones de carbono, los impactos de Alcance 3, que incluyen compras y cadena de suministro, representan más del 70 % de la huella de muchas organizaciones, lo que subraya la necesidad de trabajar con proveedores para lograr objetivos ambientales.
Además, un informe de la OCDE observa que solo alrededor del 7 % de las métricas ESG actuales se centran en la gestión del riesgo en cadenas de suministro, lo que pone de manifiesto que integrar a los proveedores en procesos de mejora es clave para medir y gestionar impactos reales.
Al mismo tiempo, el contexto regulatorio y social ha cambiado de forma estructural. Normativas como la CSDDD y la CSRD exigen a las empresas demostrar no solo que identifican riesgos, sino que actúan sobre ellos, incluyendo a sus proveedores.
En este escenario, muchas organizaciones se hacen la misma pregunta: ¿qué papel debe jugar la empresa compradora para ayudar a sus proveedores a mejorar su desempeño ESG de forma realista y eficaz? A continuación respondemos a las preguntas más frecuentes:
¿Por qué el desempeño ESG de los proveedores es un riesgo directo para la empresa compradora?
Hoy, la empresa compradora no es evaluada únicamente por sus propias prácticas, sino por su capacidad para identificar, gestionar y mitigar los riesgos ESG de sus proveedores y socios comerciales.
Los incidentes ESG en la cadena de suministro (accidentes laborales, incumplimientos ambientales o vulneraciones de derechos humanos) tienen un impacto directo en:
- La continuidad del negocio.
- La reputación corporativa.
- La responsabilidad legal y regulatoria.
- El acceso a financiación y a determinados mercados.
¿Por qué ya no es suficiente evaluar a los proveedores?
Porque evaluar sin tomar acción no reduce el riesgo. Durante años, la gestión ESG en la cadena de suministro se ha centrado en cuestionarios y homologaciones. Aunque siguen siendo necesarias, por sí solas no garantizan:
- La corrección de riesgos críticos.
- La madurez progresiva del proveedor.
- El cumplimiento de las nuevas exigencias de debida diligencia.
Cada vez más, las organizaciones están pasando de un enfoque de control a uno de mejora acompañada, lo que genera beneficios claros:
- Reducción del riesgo operativo, legal y reputacional.
- Mayor resiliencia de la cadena de valor.
- Decisiones basadas en datos objetivos y comparables.
- Relaciones más transparentes y estables con proveedores clave.
¿Qué diferencia hay entre exigir cumplimiento y acompañar en la mejora?
La diferencia está en el resultado. Exigir cumplimiento sin acompañamiento suele generar:
- Cumplimiento “de papel”.
- Frustración en proveedores con menor madurez.
- Respuestas defensivas o formales.
Acompañar la mejora implica:
- Explicar expectativas y riesgos de forma clara.
- Traducir requisitos ESG en acciones concretas.
- Facilitar herramientas, guías y seguimiento.
- Construir confianza y compromiso a medio plazo.
¿Cómo identificar qué proveedores necesitan más apoyo?
El punto de partida son proveedores ya evaluados, con respuestas verificadas y datos objetivos sobre su desempeño ESG. Una vez se dispone de esta información, la clave no es exigir lo mismo a todos, sino analizar el riesgo en función del contexto de cada proveedor.
Para ello, es necesario tener en cuenta dos variables principales:
- El nivel de riesgo e impacto del proveedor (criticidad por volumen, actividad, ubicación o tipo de servicio).
- La capacidad real del proveedor para responder (tamaño de la empresa, recursos disponibles y grado de madurez).
A partir de este análisis, algunas señales claras de que un proveedor necesita mayor apoyo son:
- Brechas relevantes entre el riesgo identificado y los controles o evidencias disponibles.
- Ausencia de políticas, procedimientos o prácticas formales en áreas clave.
- No conformidades recurrentes o no cerradas en auditorías.
- Resultados ESG significativamente por debajo de la media de su sector o categoría.
- Proveedores críticos cuya madurez no está alineada con el nivel de riesgo que representan.
No todos los proveedores requieren el mismo nivel de intervención ni el mismo grado de sofisticación. La clave está en priorizar los esfuerzos de mejora donde el riesgo es mayor y el impacto potencial más relevante, adaptando las expectativas a la realidad de cada proveedor.
¿Cómo crear planes de mejora ESG realistas y medibles?
Los planes de mejora eficaces se apoyan en cuatro principios clave:
- Claridad: qué debe cambiar, por qué y qué riesgo concreto se está abordando.
- Medición: evidencias requeridas y KPIs asociados que permitan hacer seguimiento.
- Viabilidad: acciones acordadas con el proveedor, alineadas con su tamaño, recursos y nivel de madurez.
- Plazos definidos: hitos y seguimiento periódico.
Un buen plan no busca corregir todo a la vez, sino priorizar los riesgos más relevantes y avanzar de forma progresiva.
¿Qué enfoques funcionan mejor para impulsar la mejora ESG?
No existe una única herramienta válida para todos los casos. Lo más eficaz suele ser combinar distintos enfoques, en función del nivel de riesgo, la criticidad del proveedor y su grado de madurez.
- Sistemas de scoring y benchmarking
La comparación objetiva entre proveedores fomenta la mejora continua, aumenta la transparencia y acelera cambios de comportamiento.
- Programas de desarrollo de proveedores
Indicados cuando el proveedor necesita un acompañamiento más cercano: revisión guiada de respuestas, apoyo en la recopilación de evidencias, definición conjunta de planes de mejora y seguimiento estructurado. Más información sobre el programa de desarrollo ESG de Achilles aquí.
- Auditorías ESG
Permiten validar evidencias, entrevistar a trabajadores, revisar documentación crítica y detectar brechas reales. Son especialmente útiles en proveedores estratégicos o de alto riesgo. Más información sobre nuestras auditorías aquí.
Un ejemplo claro de cómo este enfoque funciona en la práctica es el de Selenta Group. El punto de inflexión se produjo cuando los proveedores empezaron a entender no solo su nivel de desempeño ESG, sino también qué significaba ese resultado para su homologación y su relación futura, y qué acciones concretas podían implementar para mejorar. Al contar con criterios claros, comparables y verificables, y con un sistema de scoring acompañado de planes de mejora, muchos proveedores comenzaron a actuar de forma proactiva. Más información en el caso de éxito aquí.
