Fernanda Amaral é Territory Manager da Achilles no Brasil. Sua trajetória profissional combina experiência em vendas e pré-venda no setor de varejo, eficiência operacional e liderança de negociações estratégicas com grandes grupos de telecomunicações na Europa e na América Latina. Ao longo de sua carreira, também participou de iniciativas de transformação digital e gestão da mudança, uma experiência que hoje contribui para sua visão sobre os desafios que as organizações enfrentam ao gerir cadeias de suprimentos cada vez mais complexas.
Conversamos com Fernanda sobre o panorama atual das cadeias de suprimentos no Brasil, os riscos que estão ganhando relevância e a necessidade de avançar rumo a modelos de gestão mais preventivos. Também falamos sobre visibilidade, fornecedores críticos, inteligência artificial e as tendências que poderão transformar a gestão de riscos durante os próximos anos.
Conhecendo o mercado brasileiro
P: Para começar, como você descreveria o panorama atual dos negócios e das cadeias de suprimentos no Brasil?
No Brasil, as empresas precisam conciliar eficiência e controle de custos com uma exigência cada vez maior de conhecer melhor seus fornecedores. Os custos logísticos, as mudanças tributárias, os eventos climáticos e os riscos cibernéticos tornam essa tarefa cada vez mais complexa.
Em setores como energia, infraestrutura, mineração e serviços essenciais, por exemplo, a falha de um fornecedor pode afetar diretamente a continuidade das operações. Por isso, a gestão de fornecedores está deixando de ser unicamente uma etapa do processo de Compras e está ganhando espaço dentro das decisões estratégicas.
P: Da sua perspectiva, quais são atualmente os principais riscos e desafios?
Uma das maiores preocupações é descobrir uma vulnerabilidade tarde demais: um fornecedor essencial com dificuldades financeiras, documentação irregular, problemas trabalhistas, um incidente de cibersegurança ou incapacidade para manter suas entregas.
O desafio consiste em identificar esses sinais dentro de uma base de fornecedores tão extensa e diversa como a brasileira. Os líderes precisam de segurança para operar, mas também de processos proporcionais ao risco, viáveis e respaldados por tecnologia.
Maturidade na gestão de riscos
P: Qual é atualmente o nível de maturidade das empresas brasileiras na gestão de riscos de fornecedores?
A maturidade ainda é bastante desigual. Algumas organizações já classificam seus fornecedores segundo seu nível de criticidade e envolvem Compras, Compliance, Jurídico e Operações na tomada de decisões. Outras concentram seus esforços no cadastro e na homologação inicial, ou só voltam a avaliar o fornecedor quando surge um problema ou uma auditoria.
Vejo uma intenção clara de avançar rumo à prevenção. O próximo passo é transformar essa intenção em um acompanhamento contínuo.
As soluções com presença global podem contribuir muito neste processo, desde que também levem em conta a legislação, as fontes de informação confiáveis e as particularidades do mercado brasileiro.
P: Qual você diria que é a principal lacuna que ainda existe na gestão de fornecedores?
Destacaria a falta de visibilidade contínua, especialmente sobre os fornecedores críticos.
Muitas empresas coletam documentos durante o processo de cadastro, mas têm dificuldades para identificar o que mudou ao longo da relação contratual: desde a situação financeira e a vigência da documentação até a exposição a riscos sociais e ambientais, por exemplo.
O objetivo não é simplesmente coletar mais dados. Trata-se de contar com informação confiável, atualizada e adequada à realidade de cada organização, que permita tomar decisões e agir a tempo. Dependendo do nível de risco, as fontes gratuitas, por si só, nem sempre oferecem a profundidade necessária.
P: A conversa sobre risco e resiliência mudou?
Sim. A pergunta deixou de ser unicamente “como reagimos se um fornecedor falhar?” para incorporar outra questão fundamental: “como identificamos os sinais antes que essa falha ocorra?”.
Essa mudança é especialmente evidente em operações onde uma interrupção pode ter um custo elevado. No entanto, ainda existe certa distância entre reconhecer o valor da prevenção e alocar orçamento a um programa contínuo de gestão de riscos.
Por isso, é importante demonstrar como esse investimento contribui para proteger a operação e para tomar melhores decisões.
O que está mudando
P: Que tendências você acredita que transformarão este mercado durante os próximos três a cinco anos?
Acredito que veremos uma maior integração entre os dados de fornecedores, o monitoramento contínuo e as decisões de Compras. A inteligência artificial poderá ajudar a analisar grandes volumes de informação e priorizar alertas, desde que seja aplicada sobre dados confiáveis e com critérios claramente definidos.
Também espero uma maior atenção à cibersegurança de terceiros, aos riscos climáticos, à saúde financeira e à rastreabilidade das cadeias de suprimentos.
As empresas que operam globalmente e atendem a clientes de setores muito diferentes trazem uma experiência valiosa: podem identificar riscos comuns em distintos mercados e, ao mesmo tempo, adaptar suas avaliações às exigências locais. Para as empresas brasileiras, essa combinação pode trazer maior confiança à tomada de decisões.
A preparação começa agora com uma pergunta prática que, da Achilles, ajudamos a responder: quais fornecedores são críticos, intermediários ou básicos e que informação é realmente necessária para avaliar cada grupo?
P: Se você tivesse que apontar um risco que ainda está sendo subestimado, qual seria?
A dependência de fornecedores que parecem substituíveis no papel, mas que são difíceis de substituir na prática.
Quando essa dependência não está identificada, a empresa pode descobrir sua verdadeira dimensão unicamente quando enfrenta uma situação grave.
Avaliar a criticidade requer olhar além do valor econômico do contrato e compreender qual é o papel real que cada fornecedor desempenha dentro da operação.
Olhando para o futuro
P: O que diferencia as organizações mais bem preparadas para enfrentar a incerteza?
Conhecem suas dependências, distinguem os fornecedores críticos do restante e realizam um acompanhamento das mudanças durante toda a relação contratual.
Também conectam a informação de Compras, Compliance, Jurídico e Operações para conseguir que um alerta se traduza rapidamente em uma decisão.
Contar com uma solução que combine experiência global, conhecimento de diferentes setores e atenção às exigências brasileiras ajuda a trazer consistência a esse processo. Mas a tecnologia deve estar acompanhada de responsabilidades claras: quem analisa o alerta, quem toma a decisão e quem executa a ação.
P: Que recomendação você daria a um líder que queira fortalecer a gestão de riscos de sua cadeia de suprimentos?
Começaria pelos fornecedores cuja eventual falha possa gerar o maior impacto para o negócio. É importante mapear essas dependências, avaliar e priorizar os riscos associados e definir critérios claros de acompanhamento.
A partir daí, deve-se estabelecer uma rotina contínua de monitoramento, atualização e resposta que permita uma gestão proativa e eficaz dos riscos.
Não é necessário aplicar as mesmas exigências, com a mesma intensidade, a toda a base de fornecedores. Um processo consistente e proporcional à criticidade permite concentrar os recursos onde realmente podem gerar uma diferença.
O apoio de uma solução que conheça tanto os padrões globais quanto os requisitos locais pode acelerar esse caminho e trazer maior confiança à tomada de decisões.
Para encerrar
P: Se você tivesse que resumir em uma frase o futuro das cadeias de suprimentos no Brasil, o que diria?
No Brasil, as cadeias de suprimentos mais resilientes serão aquelas capazes de conhecer seus fornecedores, monitorar os riscos de maneira contínua e transformar informação confiável em ações no momento adequado.
