Las cadenas de suministro concentran hoy una parte significativa de los riesgos ambientales, sociales y de gobernanza de las organizaciones. Por ejemplo, en t\u00e9rminos de emisiones de carbono, los impactos de Alcance 3, que incluyen compras y cadena de suministro, representan m\u00e1s del 70 % de la huella de muchas organizaciones, lo que subraya la necesidad de trabajar con proveedores para lograr objetivos ambientales.<\/p>\n\n\n\n
Adem\u00e1s, un informe de la OCDE<\/a> observa que solo alrededor del 7 % de las m\u00e9tricas ESG actuales se centran en la gesti\u00f3n del riesgo en cadenas de suministro, lo que pone de manifiesto que integrar a los proveedores en procesos de mejora es clave para medir y gestionar impactos reales.<\/p>\n\n\n\n Al mismo tiempo, el contexto regulatorio y social ha cambiado de forma estructural. Normativas como la CSDDD<\/a> y la CSRD<\/a> exigen a las empresas demostrar no solo que identifican riesgos, sino que act\u00faan sobre ellos, incluyendo a sus proveedores.<\/p>\n\n\n\n En este escenario, muchas organizaciones se hacen la misma pregunta: \u00bfqu\u00e9 papel debe jugar la empresa compradora para ayudar a sus proveedores a mejorar su desempe\u00f1o ESG de forma realista y eficaz? A continuaci\u00f3n respondemos a las preguntas m\u00e1s frecuentes:<\/p>\n\n\n\n Hoy, la empresa compradora no es evaluada \u00fanicamente por sus propias pr\u00e1cticas, sino por su capacidad para identificar, gestionar y mitigar los riesgos ESG de sus proveedores y socios comerciales.<\/p>\n\n\n\n Los incidentes ESG en la cadena de suministro (accidentes laborales, incumplimientos ambientales o vulneraciones de derechos humanos) tienen un impacto directo en:<\/p>\n\n\n\n Porque evaluar sin tomar acci\u00f3n no reduce el riesgo. Durante a\u00f1os, la gesti\u00f3n ESG en la cadena de suministro se ha centrado en cuestionarios y homologaciones. Aunque siguen siendo necesarias, por s\u00ed solas no garantizan:<\/p>\n\n\n\n Cada vez m\u00e1s, las organizaciones est\u00e1n pasando de un enfoque de control a uno de mejora acompa\u00f1ada, lo que genera beneficios claros:<\/p>\n\n\n\n La diferencia est\u00e1 en el resultado. Exigir cumplimiento sin acompa\u00f1amiento suele generar:<\/p>\n\n\n\n Acompa\u00f1ar la mejora implica:<\/p>\n\n\n\n El punto de partida son proveedores ya evaluados, con respuestas verificadas y datos objetivos sobre su desempe\u00f1o ESG. Una vez se dispone de esta informaci\u00f3n, la clave no es exigir lo mismo a todos, sino analizar el riesgo en funci\u00f3n del contexto de cada proveedor.<\/p>\n\n\n\n Para ello, es necesario tener en cuenta dos variables principales:<\/p>\n\n\n\n A partir de este an\u00e1lisis, algunas se\u00f1ales claras de que un proveedor necesita mayor apoyo son:<\/p>\n\n\n\n No todos los proveedores requieren el mismo nivel de intervenci\u00f3n ni el mismo grado de sofisticaci\u00f3n. La clave est\u00e1 en priorizar los esfuerzos de mejora donde el riesgo es mayor y el impacto potencial m\u00e1s relevante, adaptando las expectativas a la realidad de cada proveedor.<\/p>\n\n\n\n Los planes de mejora eficaces se apoyan en cuatro principios clave:<\/p>\n\n\n\n Un buen plan no busca corregir todo a la vez, sino priorizar los riesgos m\u00e1s relevantes y avanzar de forma progresiva.<\/p>\n\n\n\n No existe una \u00fanica herramienta v\u00e1lida para todos los casos. Lo m\u00e1s eficaz suele ser combinar distintos enfoques, en funci\u00f3n del nivel de riesgo, la criticidad del proveedor y su grado de madurez.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Un ejemplo claro de c\u00f3mo este enfoque funciona en la pr\u00e1ctica es el de Selenta Group<\/a><\/strong>. El punto de inflexi\u00f3n se produjo cuando los proveedores empezaron a entender no solo su nivel de desempe\u00f1o ESG, sino tambi\u00e9n qu\u00e9 significaba ese resultado para su homologaci\u00f3n y su relaci\u00f3n futura, y qu\u00e9 acciones concretas pod\u00edan implementar para mejorar. Al contar con criterios claros, comparables y verificables, y con un sistema de scoring acompa\u00f1ado de planes de mejora, muchos proveedores comenzaron a actuar de forma proactiva. M\u00e1s informaci\u00f3n en el caso de \u00e9xito aqu\u00ed.<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Las cadenas de suministro concentran hoy una parte significativa de los riesgos ambientales, sociales y de gobernanza de las organizaciones. 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\u00bfPor qu\u00e9 ya no es suficiente evaluar a los proveedores?<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
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\u00bfQu\u00e9 diferencia hay entre exigir cumplimiento y acompa\u00f1ar en la mejora?<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
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\u00bfC\u00f3mo identificar qu\u00e9 proveedores necesitan m\u00e1s apoyo?<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
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\u00bfC\u00f3mo crear planes de mejora ESG realistas y medibles?<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
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\u00bfQu\u00e9 enfoques funcionan mejor para impulsar la mejora ESG?<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
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La comparaci\u00f3n objetiva entre proveedores fomenta la mejora continua, aumenta la transparencia y acelera cambios de comportamiento.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n\n
Indicados cuando el proveedor necesita un acompa\u00f1amiento m\u00e1s cercano: revisi\u00f3n guiada de respuestas, apoyo en la recopilaci\u00f3n de evidencias, definici\u00f3n conjunta de planes de mejora y seguimiento estructurado. M\u00e1s informaci\u00f3n sobre el programa de desarrollo ESG de Achilles aqu\u00ed.<\/a><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n\n
Permiten validar evidencias, entrevistar a trabajadores, revisar documentaci\u00f3n cr\u00edtica y detectar brechas reales. Son especialmente \u00fatiles en proveedores estrat\u00e9gicos o de alto riesgo. M\u00e1s informaci\u00f3n sobre nuestras auditor\u00edas aqu\u00ed.<\/a><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n