En un escenario atravesado por las negociaciones salariales, las áreas de Recursos Humanos necesitan la asistencia y participación de profesionales especializados en Relaciones Laborales.
Empezar a asumir las responsabilidades
El propósito de una estrategia de gestión de personas debe apuntar a asegurar la vitalidad organizacional para obtener resultados en el presente y en el futuro, tanto económicos como financieros, operativos y sociales.
En la actualidad, el único propósito de un CEO dejó de ser simplemente mejorar la rentabilidad de los accionistas, para proyectarse a otras metas como la excelencia operativa y la calidad de las relaciones, tanto internas como externas.
Quienes gestionan personas dentro de las empresas deben también gerenciar pensando en actores externos y eventuales con posible repercusión dentro de las organizaciones, como son la autoridad administrativa, el poder judicial, el fuero penal o el poder legislativo, entre otros.
En ese contexto, desde hace unos años, el asesoramiento en Relaciones Laborales ha cobrado suma importancia para las empresas, especialmente en tiempos de crisis o de conflictividad política y social.
En la década del 90, los aumentos salariales se otorgaban mediante decretos del Poder Ejecutivo. Hoy, el personal encuadrado dentro de Convenios Colectivos de Trabajo depende de la acción sindical, mientras que los demás están expuestos a la negociación individual.
La problemática conocida como “solapamiento salarial” ha generado el pedido de personería gremial de 600 asociaciones de mandos medios, profesionales y jerárquicos, que no fueron escuchados. De reconocerse, las empresas deberán negociar con nuevos gremios.
¿Ampliamos o disminuímos un espacio de negociación? ¿Es sólo un cambio de sujetos? ¿Se acordarán nuevos Convenios Colectivos de Trabajo (CCT)? En este marco es momento de repensar el plan estratégico de nuestra gestión de personal. Los sindicatos solicitan incrementos salariales, pudiendo ambas partes del contrato focalizar el diálogo sobre las condiciones de trabajo, articular CCT por zonas o actividades dentro del convenio marco o acordando pautas para pymes, no en “algunos” CCT sino obligatoriamente en todos.
Las paritarias tienen menor duración, se negocian conceptos no remunerativos que pasarán a ser remunerativos, se dan aumentos antes de las paritarias, hay incertidumbre sobre el modelo sindical que regirá – considerando la CGT y la CTA y los fallos de la Corte Suprema –, hay movimientos reivindicativos exteriores a la empresa que pretenden incidir en su gestión, los “tercerizados” son un nuevo espacio de reclamo. Todas son circunstancias que describen una realidad que añade dificultades a la gestión del personal.
Las empresas pueden resistirlas (la inacción es una posición) o liderar los procesos. ¿Qué posición adoptaremos: víctimas o protagonistas? Vemos que los “nuevos asuntos” que recaen en los gerentes de RR. HH. poco tienen que ver con lo que la teoría define como propios: selección, capacitación, retención y motivación. Para liderar esta realidad, los gerentes del área deben estar acompañados de asesores en Relaciones Laborales. Las complejas y variables normas legales provocan una multiplicidad de obligaciones laborales, por lo que es necesario un conocimiento profundo de las mismas.
Las negociaciones sindicales necesitan de alguien que camine la planta, dialogue con los trabajadores, sepa mantenerse firme o ser flexible cuando la situación lo amerite, implemente políticas internas y gestione el ausentismo y adelante escenarios posibles y eventuales, señalando riesgos. En definitiva, ayudando al empresario en la toma de decisiones con el fin de detectar contingencias, prevenirlas, evitarlas y adelantarse al conflicto.
Una cuestión a destacar es que, en el área de Relaciones Laborales, las mujeres son minoría. Sería una ventaja si las empresas registraran que los gremios no se posicionan igual en una negociación ante ellas, ya que aportan una mirada que suma en la negociación y disminuye la confrontación, en pos de los intereses de ambas partes.
O seguimos lamentándonos por un pasado que en la distancia recordamos mejor, o nos capacitamos para un presente que seguro es más difícil, pero no imposible de liderar. “Hay que utilizar el pasado como trampolín y no como sofá. No nos acomodemos en la queja y utilicemos el espejo para mirarnos y ver hacia dónde mejorar” (Harold Mc Millan).